Как отмечено в документе, на сегодняшний день проведение оценки контрагентов при выделении средств некоммерческим организациям во многих странах не является обязательным, а в ряде государств обращаться к ней требуется только в случае вложения средств свыше определенного лимита.

Однако отсутствие таких процедур, как справедливо указывают авторы, сопряжено со значительными рисками, в том числе:

• репутационными рисками;
• правовыми рисками: в случае выявления факта участия организации, которой были выделены средства, в коррупционной деятельности, к ответственности может быть привлечена не только непосредственно эта организация, но и связанные с ней лица, в том числе орган (организация), предоставивший ей средства, и/или его руководители, особенно в случае, если орган (организация) не сможет подтвердить принятие мер по недопущению коррупционных нарушений, включая предварительную оценку контрагента;
• рисками намеренного сокрытия информации;
• операционными рисками, затрудняющими достижение поставленных целей;
• рисками ненадлежащего расходования бюджетных средств;
• рисками нанесения ущерба отдельным группам лиц, обществу в целом, а также окружающей среде.

Процедура оценки контрагентов, известная как дью-дилидженс (due diligence, дословно – «должная осмотрительность»), включает в себя следующие этапы:

1. Сбор информации

На начальном этапе донору средств требуется собрать информацию о некоммерческой организации-получателе средств, в частности, о социальных и культурных особенностях страны/региона, в котором она осуществляет свою деятельность, политических событиях и связанных с ними рисках, связях с политически значимыми лицами, фактах привлечения контрагента к ответственности за коррупционные правонарушения и/или его вовлечения в коррупционные скандалы, а также о сфере деятельности организации, ее размерах, организационной структуре, методах финансирования, репутации ее руководителей и т.д.

Соответствующая информация может быть получена из различных источников, включая сведения из сети «Интернет», документы, представленные контрагентом, специализированные базы данных для проверки репутации, такие как World-Check One или Lexis Nexis.

При этом содержание и количество информации о контрагенте, а также источники ее получения могут отличаться в зависимости от особенностей организации.

2. Анализ информации

На следующем этапе необходимо провести анализ ранее собранной информации. При этом, согласно докладу, подход к осуществлению проверки добросовестности контрагента, в зависимости от ограниченности имеющихся ресурсов, операционных задач и характера взаимодействия, может быть централизованным или децентрализованным.

Централизованный подход

Централизованный подход к проведению проверок контрагентов применяется, например, Агентством развития Франции (Agence Française de Développement, далее – AFD). Основная его суть заключается в том, что оценку любых потенциальных получателей средств проводит отдел комплаенса в центральном офисе AFD.

При этом анализ проводится не только до начала, но и во время реализации проекта, а также после его завершения, в частности, осуществляется регулярный мониторинг на местах и отслеживание информации о возможных нарушениях в СМИ.

По результатам анализа контрагентам присваивается один из четырех уровней риска – низкий, средний, высокий и крайне высокий, – от которого будет зависеть частота проведения проверок контрагента в дальнейшем.

Хотя централизованный подход имеет определенные достоинства, например, проведение анализа сведений о контрагентах и оценки коррупционных рисков лицами, обладающими релевантными знаниями и опытом в данной сфере, его использование сопряжено с рядом трудностей, в частности:

• необходимостью высокой степени организованности для проведения отделом комплаенса тщательного анализа каждого проекта, а также регулярного сбора данных на местах и, как следствие, потребностью в значительных человеческих и финансовых ресурсах;
• риском отказа от взаимодействия с контрагентом в случае, если он не сможет предоставить всю запрашиваемую информацию в связи с ее излишней детализированностью, или из-за сложности формализации данных, полученных от контрагента, и т.д.

Децентрализованный подход

Противоположный по смыслу децентрализованный подход применяется, например, в Агентстве международного сотрудничества в области развития Швеции (Swedish International Development Cooperation Agency, далее – Sida).

В отличие от AFD, где центральный аппарат оценивает коррупционные риски для всех проектов, Sida возлагает функции по проведению процедуры дью-дилидженс на сотрудников, ответственных за управление проектами «на местах» – непосредственно там, где эти проекты будут реализовываться. При этом им предоставляется возможность самостоятельно определять, какая именно информация требуется для проведения анализа, а также решать, привлекать ли к оценке внешних консультантов, понимающих контекст.

Несмотря на наличие у такого подхода определенных преимуществ, например, возможности более тщательно проводить анализ конкретного получателя средств, «не распыляя» человеческие и финансовые ресурсы сразу на все потенциальные проекты, его применение также связано с определенными сложностями, в частности:

• риском намеренного предоставления в центральный аппарат ложных или вводящих в заблуждение сведений о добросовестности контрагентов сотрудниками, ответственными за управление проектами на местах;
• неоднородностью собранных данных для разных проектов из-за отсутствия единых формализованных требований к составу таких данных и зависимости качества информации от профессионализма соответствующих сотрудников на местах.

3. Выявление коррупционных рисков

По результатам анализа информации о потенциальном получателе средств органом (организацией), выделяющей средства, определяются «красные флажки», то есть индикаторы, указывающие на наличие коррупционных рисков.

Такие риски могут быть связаны, например, с наличием судебных решений или сообщений авторитетных СМИ о вовлечении контрагента или его должностных лиц в коррупционные правонарушения или этические скандалы, включением ее руководства в международные санкционные списки, наличием информации об использовании НКО для получения незаконной прибыли, общим уровнем распространенности коррупции в той сфере или том регионе, в котором осуществляет деятельность организация и т.п. При этом соответствующие индикаторы могут проявиться как до начала проекта, так и во время его реализации (например, высокая текучесть кадров, сообщения разоблачителей, начало расследования и т. д.).

4. Выбор мер по минимизации рисков

После выявления коррупционных рисков, связанных с определенным получателем средств, требуется определить меры по их минимизации. Соответствующие меры при этом должны учитывать степень серьезности рисков и специфику конкретного проекта, а также масштабы деятельности контрагента и размер выделяемой ему суммы.

Для минимизации рисков могут применяться такие меры, как:

• включение в договоры антикоррупционных оговорок и санкций за несоблюдение требований, например, обязательства по возврату выделенных средств в случае уличения в совершении коррупционного правонарушения;
• установление в договорах требований о проведении периодических проверок (аудитов) на любой стадии реализации проекта;
• регулярное проведение обучающих мероприятий по вопросам борьбы с коррупцией и т.д.

5. Мониторинг результатов принятых мер

Оценка контрагентов и связанных с проектом рисков не прекращается с завершением проекта: органу (организации), выделившему средства, необходимо оценивать результативность принятых мер и отслеживать признаки нарушений, в том числе после окончания проекта.

Несмотря на то, что оценка контрагентов позволяет до определенной степени способствовать минимизации коррупционных рисков, процедура дью-дилидженс имеет ряд ограничений, в том числе:

• ориентирована в основном на крупные организации, обладающие достаточными человеческими и финансовыми ресурсами для подтверждения своей нетерпимости к коррупции и обеспечения предоставления всех подтверждающих данных, в то время как небольшие местные организации могут просто не иметь возможности направить все документы, запрашиваемые органом (организацией), выделяющим средства, что может быть воспринято последним как дополнительный коррупционный риск;
• может восприниматься некоммерческими организациями как попытка вмешательства в их деятельность;
• не всегда позволяет надлежащим образом отслеживать коррупционные риски, связанные с субподрядчиками, особенно если о привлечении субподрядчиков не было известно на стадии планирования проекта;
• не позволяет выявить риски, выходящие за рамки формальных и институциональных аспектов оценки: в частности, доверие к процедуре дью-дилидженс было подорвано многочисленными скандалами, связанными со взяточничеством и хищениями, с участием крупных организаций, несмотря на наличие у них комплаенс-программ, которые были проверены ведущими консалтинговыми компаниями.

Для достижения максимальной эффективности процедур дью-дилидженс эксперты U4 предлагают руководствоваться следующими рекомендациями:

• обязательно проводить оценку добросовестности контрагентов до начала проекта, выделяя при этом достаточное количество времени для сбора информации;
• в ходе оценки учитывать контекст, в котором осуществляет свою деятельность организация-получатель средств, в том числе политические события и связанные с ними риски, сферу деятельности контрагента, его размер, организационную структуру, методы финансирования и иные факторы;
• проводить оценку добросовестности в отношении всех контрагентов, вне зависимости от уже имеющейся у них репутации;
• использовать для каждого контрагента индивидуализированный подход к оценке, учитывающий их особенности и имеющиеся у них возможности, например, у одного контрагента запрашивать конкретные документы, у другого – заполненные анкеты и т.д.
• использовать все имеющиеся ресурсы для проведения более тщательной оценки контрагентов, характеризующихся повышенными коррупционными рисками;
• привлекать к сбору и анализу информации экспертов в соответствующей области;
• осуществлять постоянный мониторинг на этапе реализации проекта и после его завершения и при необходимости обновлять сведения о контрагентах;
• фиксировать и сохранять данные на всех этапах проведения оценки контрагентов, в том числе для того, чтобы в случае необходимости они могли быть использованы в рамках расследований;
• проводить обучение сотрудников, ответственных за оценку контрагентов, с тем чтобы такая оценка осуществлялась в соответствии с определенными стандартами.